SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA

CASE STUDY

 

Pewna firma, zajmująca się pomocą przedsiębiorcom w odzyskiwaniu należności zaczęła mocno się rozrastać. Zdobywała nowych Klientów, co spowodowało konieczność powiększania zespołu pracowników.

W pewnym momencie w firmie zaczęła się rozwijać dość mocno komórka trenerska, która zajmowała się szkoleniem i wdrażaniem nowych pracowników oraz jak pracą coachingową, szkoleniową i mentorską z pozostałymi pracownikami.

Przedstawione w niniejszym artykule sytuacje odnoszą się do szkoleń wdrożeniowych pracowników, dopiero co zrekrutowanych przez dział HR.

W firmie pracuje dzisiaj około 1200 pracowników w pięciu oddziałach w Polsce. Ze względu na dość dużą rotację, każdego tygodnia zatrudnianych jest ok. 10-15 pracowników, w szczególności na stanowiska Specjalisty ds. Sprzedaży oraz Specjalisty ds. Obsługi Klienta. Są to wakaty związane bezpośrednio z kontaktem z Klientem przez kanał Call Center. Zatrudniane przez organizację osoby mają za zadanie sprzedawać produkty firmy, oraz obsługiwać Klientów, którzy już ten produkty nabyli. Stąd największym powodzeniem cieszą się Ci pracownicy, którzy mają łatwość w nawiązywaniu kontaktów, oraz umiejętności negocjacyjne.

Dział HR zrekrutował kilkanaście osób na wyżej wymienione stanowiska. Pracownicy mieli w obowiązku przejść tygodniowe szkolenia merytoryczne i warsztaty sprzedażowe, przygotowujące ich do pracy. Szkolenia te prowadził wewnętrzy Dział Szkoleń – komórka trenerska. Po każdym takim tygodniowym szkoleniu, każdy z pracowników był oceniany przez trenerów pod kątem wiedzy, umiejętności i predyspozycji do pracy. Takie informacje przekazywane byly przyszłym managerom (liderom grup), do których ma trafić szkolony pracownik.

Standardowo karta oceny pracownika skupiała się na jego brakach. Na tym czego pracownik nie wiedział wypełniając test poszkoleniowy, jakie umiejętności trzeba z nim podszkolić, nad czym pracować, z czym sobie nie radzi. Ideą takiego rozwiązania było dać managerom wskazówki do tego, nad czym mają skupić się w pracy ze swoimi podwładnymi.

Pewnego dnia  w firmie zatrudnił się młody chłopak, zaraz po maturze. Cała komórka trenerska była pod wrażeniem jego umiejętności negocjacyjnych, choć wcześniej nigdzie nie pracował. Idealnie potrafił też budować relacje w scenkach sprzedażowych. Umiejętnie reagował na stawiane przed nim potencjalne obiekcje Klientów. Błyskawicznie przyswajał wiedzę, która była przekazywana podczas szkoleń. Takich ludzi firma szukała.  Ów chłopak miał tylko jeden problem – używał bardzo wielu zdrobnień (fakturka, pieniążki), na co trenerzy zwracali mu niejednokrotnie uwagę, że może to umniejszać wadze problemu jaki ma Klient ze swoimi nierozliczonymi płatnościami.

Karta oceny pracownika była tak skonstruowana, że informacja jaką dostał przyszły manager chłopaka, była w dłużej perspektywie krzywdząca dla młodego człowieka. Na karcie było zapisane bowiem, że pracownik powinien być bardziej poważny, stosować odpowiednie dla   swojego stanowiska słownictwo. Praktycznie nie było informacji o tym, co robił naprawdę dobrze. W rezultacie lider chłopaka, po otrzymaniu takiej informacji ciągle nieświadomie szukał w nim cech niepoważnego i niedorosłego człowieka, który w tej pracy niekoniecznie miał się spełnić i sprawdzić.

Doprowadziło to ostatecznie do tego, że pomimo satysfakcjonujących firmę wyników, chłopak zrezygnował z pracy. Jako powód podał niedocenianie ze strony przełożonego, brak wiary w jego możliwości i ostatecznie stwierdził, że może faktycznie nie jest taki dobry jak myślał na początku o sobie.

To tylko jeden z przykładów. Ale było ich wiele więcej. W firmie nie działo się dobrze. Managerowie narzekali na kiepsko przygotowanych do pracy ludzi i na słabą rekrutację. Tłumaczyli tym swój brak wyników, nie wspierali swoich podopiecznych, poświęcali im czas, w głębi ducha i tak nie licząc na spektakularną poprawę. To doprowadzało pracowników do frustracji i w efekcie albo zwalniali się sami, albo byli zwalniani. Rotacja była coraz większa, a nikt nie umiał tego zmienić.

 

Dlaczego tak się stało?

 

Zadziałał efekt samospełniającego się proroctwa.

Jak podaje Wikipedia samospełniające się proroctwo (samorealizująca się przepowiednia) to zjawisko polegające na tym, że określone oczekiwania, w stosunku do pewnych zachowań lub zdarzeń, wpływają na te zachowania lub zdarzenia w taki sposób, który powoduje spełnienie tych oczekiwań.

Występuje ono wówczas, gdy informacja o mającym się zdarzyć incydencie pochodzi z wiarygodnego dla jednostek źródła i pod wpływem tej informacji jednostki postępują w taki sposób, że realizują w końcu treść przepowiedni. Jest ono zjawiskiem nieświadomym i pojawia się w sposób mimowolny.

 

Dla managerów zespołów, wiarygodnym źródłem w takim wypadku był zespół trenerski, który ową „przepowiednię” dostarczył na kartach oceny pracownika, po szkoleniu.

 

Jednym z najsłynniejszych badań w psychologii, na temat samospełniającego się proroctwa, był eksperyment Roberta Rosenthal i Leonore Jacobson w 1968, potwierdzający to zjawisko.

Eksperyment polegał na tym, że poinformowano nauczycieli, iż przeprowadzono test inteligencji na uczniach. Nauczyciele dostali informację, że niektórzy z tych uczniów uzyskali tak wysoki wynik, iż pewnym jest, że w następnych latach będą prymusami. Tak naprawdę, uczniów, którzy mieli zostać „prymusami” wybrano drogą losową. Wiele z nich było dziećmi przeciętnymi, a od innych wyróżniali się wyłącznie w mniemaniu nauczycieli. Po czasie okazało się, że uczniowie Ci naprawdę wyróżniali się wśród pozostałych uczniów wyższym ilorazem inteligencji. Oczekiwania nauczycieli stały się rzeczywistością.

Badania wsparły pogląd, że samospełniające się proroctwa nie są wynikiem celowego dążenia do potwierdzania własnych schematów. Pojawiają się one raczej w sposób nieświadomy i mimowolny.

Mechanizmowi temu poświęca się wiele uwagi wśród psychologów, ponieważ towarzyszy ono nam w praktycznie każdym momencie naszego życia. Również sami psychologowie pracują nad tym, aby ich subiektywne spostrzeżenia nie wpływały na ich kontakty z klientami oraz aby nie wpływały na obraz danej osoby.

Samospełniające się proroctwo występuje na każdym kroku i jeżeli w coś wierzymy, to nasz umysł zrobi wszystko, aby to spełnić. Może to zmienić całe nasze życie, ponieważ nastawienie ma olbrzymi wpływ na to jak zachowujemy się również w stosunku do innych robiąc to całkowicie nieświadomie. Nasz stan emocjonalny może zarówno zatruwać całe nasze otoczenie, jednakże może być również dla nich mobilizujący, ponieważ samospełniające się proroctwo niekoniecznie musi być negatywnym zjawiskiem.

Ludzie mają określone oczekiwania dotyczące innej osoby, co wpływa na ich postępowanie względem tej osoby. Jeśli mamy o kimś pozytywną opinię – tak jak nauczyciele o uczniach „prymusach”, to wszystko co dobre, co się udaje, przypisujemy cechom charakteru tej osoby. Te elementy, które nie pasują nam do obrazu, który mamy, przypisujemy okolicznościom zewnętrznym.

I odwrotnie. Nasza negatywna opinia na czyjś temat sprawia, że wszystkie złe cechy, zachowania przypisujemy do charakteru, a te dobre są jedynie małymi wyjątkami wynikającymi z okoliczności. Zaistniałe zjawiska istnieją dopóty, dopóki są nieuświadomione. Ich świadomość powoduje, że efekt nie zaistnieje.

 

Podobnie stało się właśnie we wspomnianej firmie. Bardzo wiarygodne źródło – w tym wypadku trenerzy prowadzący szkolenie, dostarczają managerom informację o tym, że pracownik ma problem z dostosowaniem słownictwa, używa zdrobnień, umniejsza wadze problemów Klienta. Manager tak uwierzył w daną „przepowiednię”, że nieświadomie dostosowywał swoje zachowanie do niej. Każdy sukces młodego pracownika przypisywał czynnikom zewnętrznym, a każde jego niepowodzenie wiązał z cechami jego charakteru – niedojrzałością, infantylnością. I tak się w końcu stało, że pracownik uwierzył w to, że nie jest dość dobry i się zwolnił.

 

Co można było zmienić?

 

A gdyby tak odwrócić treść „przepowiedni”? Powiedzieć managerom o tych wszystkich wspaniałych cechach młodego pracownika, którymi zachwycali się trenerzy? Pochwalić go i powiedzieć, że jest rokującym na jednego z najlepszych sprzedawców? Gdyby zadziałał ten sam efekt (co jest bardzo prawdopodobne, bo pozostałe okoliczności się nie zmieniają), to firma mogła zyskać naprawdę dobrego handlowca.

Na szczęście dla przedsiębiorstwa, w odpowiednim momencie zmieniono kartę oceny pracownika na bardziej rozbudowaną. Zawierała ona już nie tylko informacje o obszarach wskazanych do pracy z nowymi pracownikami, ale też bardzo dużo informacji na temat ich mocnych stron i rokowań na przyszłość. Trenerzy mieli za zadanie wręcz rekomendować nowych pracowników firmy ich managerom.

Efekty były widoczne dość szybko. Liderzy zespołów dostawali do grupy pracownika, który miał bardzo dużo pozytywnych cech. I sporo niezłych umiejętności. W momencie, kiedy przyszło do pracy z nowymi ludźmi, managerowie zaczęli być bardziej wyrozumiali, częściej przymykali oko na drobne błędy, zrzucając to na okoliczności zewnętrzne. Zdarzyły się nawet sytuacje, kiedy wybaczali pół miesiąca bez sprzedaży, szukając przyczyn w złej bazie Klientów, okresach urlopowych czy słabszej formie pracownika. Nowi pracownicy zaczęli też dostawać trudniejszych Klientów do obsługi, większe firmy, rozmowy z prezesami. Czego zwykle młodej kadrze się nie powierzało. Spowodowało to szybki przyrost umiejętności bardzo wielu pracowników. Znowu spełniło się „proroctwo”.

W rezultacie w firmie zmniejszyła się rotacja pracowników, a managerowie są wdzięczni działowi HR za dobre rekrutacje i zespołowi trenerskiemu za świetne przygotowanie pracowników do wyzwań na stanowisku handlowców i opiekunów Klienta.

 

 

Bibliografia:

  1. Aronson E., Ekert R. M., Wilson, T. D., Psychologia Społeczna, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2006
  2. Zimbardo P., Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999

 

  • Sama kilka razy na własnej skórze doświadczyłam efektu samospełniającego się proroctwa…

  • Bardzo interesujący artykuł. Dostrzeżono problem zapętlenia się działu HR na ocenie mikro szczegółów, a kompletnego pominięcia dużego obrazu.

  • Na samym początku opisywanej sytuacji od razu zastanowiłam się: dlaczego w karcie ocen są tylko informacje o tym, czego pracownicy nie umieją. Tym samym właśnie te cechy są wyolbrzymiane a nie wszelkie zalety. Dla mnie, osoby która pracuje w zupełnie innej dziedzinie błąd jest oczywisty, więc tylko zastanawiam się dlaczego popełniło go dobrze prosperujące przedsiębiorstwo z świetnymi trenerami na czele…