WPŁYW ZARZĄDZANIA NA POSTRZEGANIE E-LEARNINGU

 

 

Kilka miesięcy temu prowadziłam badania w jednej z organizacji, których celem było pokazanie, w jakim zakresie działania kierownika wpływają na akceptację e-learningu u handlowców.

 

Organizacja jest firmą, sprzedającą swoje usługi poprzez kanał call center.

 

Chcąc dowiedzieć się w jakim zakresie działania kierownika wpływają na akceptację
e-learningu u handlowców, przeprowadziłam trzy ankiety. Pierwszą – anonimową ankietę wśród pracowników firmy, w dziale sprzedaży. Dwie pozostałe – wieloczynnikowy kwestionariusz przywództwa (MLQ), oraz skala najmniej preferowanego współpracownika – to kwestionariusze, które wypełniali kierownicy indywidualnie i nie anonimowo. Przeprowadzenie tych ankiet i analiza odpowiedzi na nie, dała możliwość odpowiedzi na cztery postawione przeze mnie hipotezy.

 

HIPOTEZA 1.

Wyniki przeprowadzonych badań potwierdziły hipotezę 1, że zarówno zespoły oraz pracownicy indywidualni, zadowoleni z pracy i mający dobre wyniki, zauważyli większą użyteczność e-learningu, jeśli pracowali z Liderem, który podkreślał jak ważne jest uczenie się i rozwijanie kompetencji zawodowych.

 

HIPOTEZA 2.

Przeprowadzone badania również potwierdziły hipotezę 2, w obu jej częściach, która mówiła o tym, że w grupach, w których lider nie wspierał pracowników w działaniach związanych z e-learningiem, odsetki pracowników uważających e-learning za bardziej uciążliwy były wyższe. Natomiast w grupach, w których liderzy wspierali swoich pracowników w tematach związanych z e-learningiem, pracownicy bardziej akceptowali
e-learning zarówno jako formę nauki jak i w trybie realizacji przyjętym w firmie.

 

HIPOTEZA 3.

Analizy wyników ankiet także potwierdziła hipotezę 3 we wszystkich jej  częściach. Hipoteza ta mówiła, że pracownicy, którzy mieli swobodę podejmowania decyzji, dużo chętniej korzystaliby z e-learningu mając dobre wyniki w pracy niż te osoby, które nie miały swobody podejmowania decyzji.  Potwierdziło się też to, że pracownicy, którzy uważali
e-learning za użyteczny i atrakcyjny, chętniej korzystaliby z tej formy nauki nawet jeśli przestałaby być ona obowiązkowa. Potwierdziło się również to, że pracownicy, którzy mieli bliski kontakt z liderem, częściej uznawali chęć korzystania z e-learningu, niż ci pracownicy, którzy takiego kontaktu nie mieli. Także pracownicy zadowoleni z pracy, chętniej korzystaliby z e-learningu, nawet gdyby przestał być obowiązkowy niż osoby inne niż zadowolone z pracy.

 

HIPOTEZA 4.

Na podstawie analiz potwierdziła się też prawdziwość hipotezy 4 we wszystkich jej  częściach. Pracownicy prowadzeni stylami demokratycznymi mieli większą akceptację
e-learningu niż ci, którzy byli prowadzeni stylami niezdemokratyzowanymi. Kolejną potwierdzoną częścią hipotezy był fakt, że liderzy prowadzący swoje zespoły w stylu transakcyjnym, mieli pracowników mniej akceptujących e-learning niż ci, którzy zespoły prowadzili stylem transformacyjnym. Kolejną rzeczą, którą potwierdziła analiza było to,
że w zespołach, w których liderzy są prowadzili zebrania z nastawieniem na ludzi, akceptacja e-learningu była znacznie wyższa niż w przypadku grup, gdzie liderzy prowadzili zebrania
z nastawieniem na zadania. Osoby oceniające pozytywnie lub względnie pozytywnie kontakt
i konsultacyjność z liderem miały wyższą akceptację e-learningu, niż te, które kontakt
i konsultacyjność z liderem oceniały inaczej niż pozytywnie lub inaczej niż względnie pozytywnie.

 

Badanie to udowodniło, że akceptacja e-learningu jest zależna od tego, że lider ma częstsze i bardziej demokratyczne relacje z pracownikiem. Stanowi to ważną wskazówkę zarządczą dla firm i kierowników dążących do uzyskania akceptacji e-learningu w organizacji.